Projekt-Management

Ein paar allgemeine Überlegungen und Hinweise aus der Praxis.

Am Anfang steht eine Vision oder Idee:

  • „Am 13. November erscheint eine Print-Ausgabe von XYZ. Wir müssen also am 28. Oktober eine fertige Datei an die Druckerei liefern.“
  • „Unsere neue Webseite soll unsere Leistungen kundenfreundlich vorstellen. Bestimmte Angebote können gleich auf der Webseite gebucht werden. Unsere Mitarbeiter können die Inhalte über ein CMS pflegen.“
  • „Unsere etablierten Prozesse sollen durch Software-Einsatz optimiert, beschleunigt und fehlerfreier ablaufen.“

Solche Visionen stellen das zu erreichende Ziel dar. Der Ist-Zustand ist davon meist sehr weit entfernt. Daraus ergeben sich rasch Fragen, die zunehmend konkreter werden:

  • Wie kommen wir vom Ist-Zustand zum Ziel?
  • Welche Schritte wurden bereits unternommen, welche Vorarbeiten sind vorhanden?
  • Welche Gegebenheiten oder Eigenheiten müssen berücksichtigt werden?
  • Welche Personen oder Qualifikationen benötigen wir für die Umsetzung?
  • Wie sieht der ideale Ablauf aus?
  • Lässt sich der ideale Ablauf mit unseren Ressourcen und externen Anbietern umsetzen?
  • Wie passen wir den Ablauf an unsere Ressourcen an?
  • Wie gestalten wir die Kommunikation?
  • Wie werden Zwischenergebnisse abgenommen oder evaluiert?

Die drei Seiten jedes Projekts

Letztlich gibt es drei Parameter, an denen man schrauben kann:

  • Das Ziel: Möglicherweise hilft es, die Ambitionen zu reduzieren oder aus einem Ziel mehrere Teilziele zu entwickeln, sodass das Hauptziel in Etappen erreicht wird.
  • Der Zeitrahmen: Ist immer zu knapp.
  • Die Ressourcen: Sind (fast) immer zu beschränkt. Daraus ergeben sich Veränderungen oder die Notwendigkeit, Ziel und Zeitrahmen zu überdenken.

Der geschickte Ressourceneinsatz sorgt dafür, dass innerhalb des Zeitrahmens das Ziel bestmöglich erreicht wird. Dazu sind Offenheit und Aufgeschlossenheit nötig, denn wer sich zu Beginn in die Taschen lügt („Das schaffen wir schon“), verschleißt seine personellen und finanziellen Ressourcen unnötig. Es gilt also, die verfügbaren Mittel so effektiv vorauszuplanen, dass bereits zu Beginn ein realistischer Ausblick möglich ist, wie gut das Ziel erreicht werden kann.

Ganz im Sinne der agilen Software-Entwicklung werden die beteiligten Personen möglichst zeitnah eingebunden. Dabei wird das Ziel gemeinsam in Aufgabenpakete zerlegt, und diese werden einzeln durchgesprochen: Zeitaufwand, Abhängigkeiten, Unwägbarkeiten, Risiko. Regelmäßige Überprüfungen des Zeitplans und der Ergebnisse stellen sicher, dass weder das ursprüngliche Ziel aus den Augen verloren wird noch die Umsetzung sich zu weit vom Plan entfernt.

Am Plan messen

Je nach Projekt-Umfang findet eine solche Überprüfung zwischen Realität und Plan wöchentlich oder zweiwöchentlich statt. In kritischen Phasen – beispielsweise die letzten Tage vor Abgabe an die Druckerei – hat sich eine tägliche Überprüfung bewährt:

  • Welche Aufgaben stehen noch an? (gemeinschaftliche Vergewisserung, dass nichts fehlt)
  • Wie aufwändig sind diese? (gemeinschaftliche Vergewisserung, dass die Aufwände realistisch geschätzt sind)
  • Wie kritisch ist es, wenn eine zugesagte Lieferung oder Abhängigkeit nicht erfüllt wird? (Worst-Case-Planungen und Klärung der Zuständigkeiten: wer fragt nach bzw. kümmert sich ggf. um Ersatz)
  • Wie lässt sich ein Ausfall kompensieren? (durch Umverteilung der Aufgaben, durch Qualitätsabstriche, durch Externe)
  • An welchen Stellen ist es noch nicht „gut genug“? (Besser fünf Seiten, die „gut genug“ sind, als eine leere)

Fehlerfreiheit ist eine Illusion. „Gut genug“ bedeutet, dass der Kunde oder Nutzer im Wesentlichen keine Einwände erheben wird. Im Sinne des Pareto-Prinzips wird die Aufgabe mit 20 Prozent der Ressourcen zu 80 Prozent erledigt. Für jeden weiteren Prozentpunkt fällt die Aufwand-Nutzen-Analyse zunehmend schlechter aus. Wer sich jedoch mit 80 Prozent zufrieden gibt, nimmt in Kauf, dass eine von fünf Benutzungen unbefriedigend sein werden. Ziel ist daher, möglichst rasch die übrigen Aufwände zu priorisieren, sodass die „richtigen Fehler“ beseitigt werden. Es ist effektiver, fünf Fehler, die alle ein bisschen betreffen, zu beseitigen, als die selbe Zeit auf die Beseitigung eines Fehlers aufzuwenden, der nur einen gelegentlich betreffen könnte. Dabei muss natürlich das wirtschaftliche Risiko der Fehler berücksichtigt werden.

Die Teil-Anforderungen (wozu auch bestimmte Fehler gehören) werden anhand der geschätzten Aufwände mit dem Auftraggeber priorisiert. Der Projektplan entsteht aus einer solchen Priorisierungsliste. Je besser die Planung, desto näher kommt man den 100 Prozent – ein Wert von 98 Prozent ist in den meisten Fällen bereits sehr gut. Für die übrigen zwei Prozent ist der Ressourceneinsatz meist überproportional hoch. Wenn diese zur Verfügung stehen, gibt es keine Ausrede. Meist sind sie jedoch nicht verfügbar, also ist möglichst zu Anfang zu klären, welche zwei Prozent disponibel sind. Guy Kawasaki hat es treffend formuliert: „Ship something […] that has elements of crappyness to it. Real entrepreneurs ship..“ (in der 25. Minute in diesem Video, das noch mehr Tipps preisgibt)

Das Projekt auf Kurs halten

Das Ziel einer guten Projekt-Leitung ist nicht das Managen, sondern die Sorge dafür, dass alle Beteiligten auf dem richtigen Kurs sind:

  • Dass der Zeitrahmen realistisch und einhaltbar ist – und eingehalten wird.
  • Dass eine geeignete Kommunikationsform gepflegt wird – idealerweise begleitet von Ritualen wie einer wöchentlichen „Überprüfung Realität–Plan“.
  • Dass niemand durch Abhängigkeiten oder äußere Umstände ausgebremst wird – diese gilt es auf das Nötigste zu reduzieren bzw. frühzeitig aufzulösen.
  • Dass es so wenig Ablenkungen wie möglich gibt – je fokussierter die Arbeit, desto schneller wird ein Ergebnis erzielt.
  • Dass sinnvolle Vorbereitungen erfolgen – eine halbe Stunde Arbeitsplanung kann mehrere Stunden oder Tage Nacharbeit verhindern.
  • Dass in geeignetem Umfang dokumentiert wird – damit später (auch von anderen, neuen Team-Mitgliedern) die Arbeit nachvollzogen werden kann.
  • Dass sich alle auf das zu erreichende Ziel verpflichten und gemeinsam auf dieses hinarbeiten.

Auch wenn es Heldentaten geben mag, die ein Projekt retten – ein paar Monate später ist der Name des Helden irrelevant. Daher ist es wichtiger, das Projektziel gemeinsam zu erreichen als durch die Tätigkeit einzelner. Schließlich steht erfahrungsgemäß das nächste Projekt bereits vor der Tür. Ein gutes Team mit effektiver Arbeitskultur ist für jedes Unternehmen wirtschaftlicher als mehrere Einzelkämpfer.

Ein Projekt-Manager steht quasi zwischen allen Stühlen. Er vertritt gegenüber den Umsetzenden den Auftraggeber und dessen Interessen. Gegenüber dem Auftraggeber vertritt er die Umsetzenden und deren Interessen. Damit er glaubwürdig arbeiten kann, benötigt er das Vertrauen von beiden Seiten. Dieses ist schnell verloren, wenn er gegenüber dem Auftraggeber illusorische Pläne der Umsetzenden vertritt. Oder wenn er die Umsetzenden mit unrealistischen Auftragsideen behelligt. Seine Aufgabe ist oft die des Moderators, der zwischen den einzelnen Interessen vermittelt und nach Wegen sucht, geeignete Kompromisse zwischen Wünschen und Realität zu finden.

Definition eines Projekts

Aber letztlich misst sich die Arbeit des Projekt-Managers ganz profan daran, ob es ihm gelingt, ein Projekt erfolgreich abzuschließen. Ein Projekt ist klar definiert, und nur wenn alle Teile erfüllt werden, ist es tatsächlich erfolgreich abgeschlossen:

  • in einer bestimmten Zeit oder zu einem bestimmten Zeitpunkt X
  • wird mit gegebenen Ressourcen (Finanzen, Personal)
  • eine Aufgabe gelöst.

Die Aufgabe muss klar definiert sein. Dazu eignen sich entweder User-Storys oder konkrete Beschreibungen. Letztere dienen gleichzeitig als Test-Fall. Um also tatsächlich erfolgreich sein zu können, muss die Aufgabe bereits zu Beginn eindeutig formuliert werden und die Ressourcen sowie verfügbare Zeit sinnvoll darauf abgestimmt sein. Ein Projekt scheitert selten am Ende – sondern meist am Anfang, wenn es definiert wird.

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