Projektplanung

Die hier gegebene Aufstellung orientiert sich an den „Prince-2-Themen“ und soll helfen, die Arbeit im Alltag effizienter zu organisieren.

Projekt – Aufgabe – Fehler

Zunächst identifizieren, worum es sich eigentlich handelt, die genannten Kriterien helfen bei der Unterscheidung:

  1. Projekt:
    • Aufwand voraussichtlich größer als drei Tage
    • eimalig
    • interdisziplinäres Team (verschiedene Bereiche involviert: Backend, Frontend, Support-Systeme, Admins, Fachbereiche)
    • mehrdimensionale, nicht-lineare Anforderungen, die kaum auf den ersten Blick vollständig erfasst werden können
    • es kann auch scheitern
    • Prozesse im Unternehmen werden sich ändern
    • es entstehen neue Funktionen
  2. Aufgabe:
    • kann immer wiederkehren (z.B. eine Auswertung)
    • kaum Scheiter-Risiko, z.B. Text- oder Design-Anpassungen, (kleine) Erweiterung bestehender Funktionen
    • eindimensionale, lineare, übersichtliche Anforderung, z.B. eine Machbarkeitsuntersuchung oder Erstellung eines Klick-Dummys
    • ziemlich gute Aufwandsschätzung bereits vor Beginn möglich (voraussichtlich weniger als drei Tage)
    • nur die anfordernde Stelle ist von Auswirkungen betroffen
    • keine/kaum interdisziplinäre Kooperation nötig
  3. Fehler:
    • unerwartetes Ergebnis oder Ereignis
    • bedeutet primär: Finde die Ursache und mach einen Vorschlag, das als falsch wahrgenommene Ergebnis oder Ereignis zu korrigieren bzw. künftig zu vermeiden
    • Ursachenforschung löst somit die Erstellung von Aufgaben oder Projekten aus
    • nur weil es als „Fehlermeldung“ eingeht, muss es kein „Fehler“ sein, oft sind es eher Korrektur-Aufgaben (z.B. früherer Aufgaben, Projekte)

Projekte Phase 1: Vorbereitung

Jedes Projekt besteht aus mindestens drei Phasen: Vorbereitung, Umsetzung (kann auch mehrere Phasen umfassen) und Abschluss.

Bevor die Arbeit an einem Projekt tatsächlich aufgenommen wird, müssen folgende Dinge geklärt sein:

  • Ziel: quasi die Projektüberschrift, was soll das Projekt erreichen
  • Business Case: einige Zeilen Text, eine kleine Kalkulation o.ä. verdeutlichen, dass der Projektanfordernde sich über die geschäftlichen Auswirkungen Gedanken gemacht hat
  • Organisation: Benennung der Projektverantwortlichen
    • Projektleiter/manager: verantwortlich für Einhaltung des Plans, Entscheidungen im Ablauf sowie die Kommunikation zwischen allen Beteiligten
    • Fachliche Zuständigkeit: verantwortlich für Anforderungsdefinition und fachliche Rückfragen
    • „Stakeholder“/Nutzer: betroffene Parteien, die geeignet einzubeziehen und zu informieren sind
    • „Eskalations-Instanz“: entscheidet über Priorisierung, Abschluss, Fortführung, Vorgehen bei Toleranzüberschreitungen und ähnlichen Grundsätzlichkeiten
  • Qualität: die gegenprüfbare Anforderungsliste, Definition aller Projektziele:
    • sodass Projektunabhängige die Projekterreichung ebenfalls anhand der Anforderung überprüfen können (quasi Abnahmekriterien)
    • konkrete Auswirkungen auf die Unternehmensprozesse oder Betroffene
    • Ablaufdiagramme, UI-Skizzen und funktionale Details
    • ggf. auch aufführen, was nicht Teil des Projekts ist
  • Plan/Pläne: mindestens ein Plan (bei größeren Projekten mehrere: ein allgemeiner und mehrere Teilprojektpläne)
    • Ressourcen (Zeit, Personen): wer wird was bis wann tun
    • Meilensteine und Abnahmevereinbarungen
    • ggf. Budget
  • Risiken: alle Ereignisse, die den Projekterfolg beeinträchtigen können, beispielsweise
    • bei zeitkritischen Projekten Personalausfälle (z.B. aufgrund von Krankheit, anderen akuten Aufgaben)
    • bei unerprobter/unbekannter Technologie die Eignung oder Nebenwirkungen
    • Erfassung von Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkungsschwere und Vermeidungs- bzw. Lösungsstrategien

Zur Vorbereitung eines Projektes können Machbarkeitstests, UI-Dummys, Test-Kalkulationen u.ä. durchgeführt werden, um die Qualität des Planes zu verbessern. D.h. aus der Projektvorbereitung heraus können Aufgaben entstehen.

Am Ende der ersten Phase entsteht ein Anforderungsdokument (das muss nicht schön sein, kann auch als Text-Datei bestehen). Dieses entsteht kollaborativ und dient den Projektverantwortlichen für die Beantragung der benötigten Ressourcen bei der Geschäftsleitung sowie Bestätigung der Priorität.

Praktische Hinweise:

  • Der Aufwand für die Vorbereitung beträgt etwa 10 bis 15 Prozent der intuitiv veranschlagten Projektumsetzung – also nicht in der Vorbereitung verzetteln, sondern diese „nur so gut“ machen, dass das Projekt guten Gewissens angegangen werden kann.
  • Die Ergebnisse der Vorbereitung werden als „User Story“ erfasst; größere Projekte können sich in Unter-Storys und diese in Aufgaben aufgliedern.
  • Ganz besonders argwöhnisch alle Annahmen, Unterstellungen, Vermutungen hinterfragen und ggf. als Vorbedingungen dokumentieren.

Anmerkung: Mitunter werden gut vorbereitete Projekte sehr verspätet oder nie durchgeführt. Die Vorbereitung stellt sicher, dass nur tatsächlich benötigte, relevante Projekte auch durchgeführt werden. Das schont Ressourcen, denn diese werden nur mit durchdachten und vorbereiteten Anforderungen belästigt. Auch die interdisziplinäre Zusammenarbeit wird verbessert und die Einbeziehung externer Ressourcen ist vereinfacht.

Projekte Phase 2: Durchführung

Erst wenn das Projekt tatsächlich beauftragt wird, beginnt die Arbeit an der Umsetzung.

Anhand des Planes wird regelmäßig der Fortschritt bestimmt, das sollte mindestens dreimal in einer Projektdurchführung geschehen, maximaler Abstand der Plan-Realität-Abstimmung sollte zwei Wochen betragen. Das ist inhaltlich vergleichbar zum Scrum-Meeting: Wo stehen wir, was sind die nächsten Schritte, welche Dinge behindern oder gefährden den Projektfortschritt.

Jede Änderung an der ursprünglichen Projektdefinition ist in Form eines Change Requests zu dokumentieren, sofern mindestens einer der fünf Projektbestandteile betroffen ist:

  • Business Case:
    • das Projekt wird teurer/billiger als erwartet
    • es eröffnet/ermöglicht bessere Geschäftschancen („Opportunities“)
    • ein Risiko gefährdet den Unternehmensnutzen
  • Organisation: Wechsel der Verantwortlichkeiten (hat meist nur indirekte Auswirkungen in Form von Einarbeitungszeit)
  • Qualität:
    • neue oder geänderte Anforderungen
    • entfallene Anforderungen
  • Plan/Pläne:
    • Projekt kann schneller/langsamer als erwartet abgeschlossen werden
    • Ressourcen (externe, interne) müssen anders eingesetzt werden als geplant oder andere/weitere werden benötigt
  • Risiken:
    • Vermeidung von Risiken
    • Entstehen oder Entdecken neuer Risiken (inkl. Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkungsschwere und Vermeidungs- bzw. Lösungsstrategien)

Das eigenständige Abweichen von der ursprünglichen Projektvereinbarung ist – auch mit den besten Intentionen – nicht gestattet. Jede Abweichung hat dem Projektziel zu dienen und ist mit dem Projektleiter abzustimmen. Gleichermaßen kann der Projektleiter nicht während der Durchführung die Anforderungen „einfach so“ verändern – solche Anpassungen werden geeignet abgestimmt und kommuniziert. Im Zweifelsfall verständigen sich bei Abweich-Ideen (Change Requests) sämtliche Projektbeteiligte (Projektleiter, fachlich Zuständige, Stakeholder und Umsetzende) gemeinsam auf das weitere Vorgehen (inkl. Überprüfen der fünf Vorbereitungsthemen) oder eskalieren eine Entscheidung an die Geschäftsführung.

Der Projektleiter/manager koordiniert die Umsetzung:

  • Erfassen von „Issues“ (offene Punkte) und Klärung dieser
  • Pflege der Risiken: Erfassen neuer, Vermeiden erfasster, Einleitung geeigneter Maßnahmen bei Eintreten
  • Eskalieren von Entscheidungen bei Toleranzüberschreitungen
  • Kommunikation zwischen allen Beteiligten sowie der Geschäftsführung bzw. Stakeholdern, z.T. in Berichtsform (weekly report)
  • „Vorabnahme“ fertiggestellter Teile
  • Koordination und Vorbereiten von Tests und Abnahmen sowie Dokumentation der Ergebnisse
  • Einhaltung der Ressourcen: Zeit, Personaleinsatz, Budget
  • Umgang mit Change Requests (aufnehmen und integrieren, abstimmen, eskalieren, etc.)

Praktische Hinweise:

  • Je beteiligter Umsetzungspartei und Teilaufgabe wird ein Ticket oder Vorgang in einem geeigneten Tool erstellt (sollten jeweils maximal einen Gesamtaufwand von zwei Tagen nicht überschreiten, ansonsten Teilaufgaben definieren).
  • Kommunikation und Dokumentation sind aktiver Bestandteil der Durchführungsphase – gemeinsam verständigt sich das Team auf Konventionen und Mindeststandards.

Projekte Phase 3: Abschluss

Der Projektplan enthält einen vereinbarten Zeitpunkt, zu dem das Projekt abgeschlossen und das Ergebnis in den Alltagsbetrieb überführt wird. Nachfolgende Arbeiten werden dann gesondert erfasst, vorbereitet, priorisiert und durchgeführt.

Zum Abschluss:

  • nimmt die fachlich zuständige Stelle eine Abnahme vor (inkl. Tests) gemäß den definierten Qualitätskriterien
  • werden verbleibende offene/unbehandelte „Issues“ behandelt (geschlossen, gelöst, als neue Aufgaben erfasst)
  • erstellt der Projektleiter einen Abschlussbericht inkl. der eingesetzten Ressourcen und Aufführung der Plan-Abweichungen
  • wird die Dokumentation aktualisiert
  • trägt das Projektteam seine „Learnings“ zusammen und dokumentiert diese
  • werden das Projektergebnis an die Nutzer übergeben (ausgerollt) und Verantwortlichkeiten/Ansprechpartner für den Alltagsbetrieb benannt

Im Nachgang:

  • überprüft der/die fachlich Zuständige den Business Case

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